말 잘하는 법, 스피치 기본, 방통대 스피치커뮤니케이션 요점 정리 3. 스피치커뮤니케이션과 리더십

제3장. 스피치커뮤니케이션과 리더십

▶ 학습목표

 

1. 스피치커뮤니케이션과 리더십의 관계를 이해할 수 있다.

2. 리더에게 요구되는 스피치커뮤니케이션 능력을 제시할 수 있다.

3. 리더의 의사소통 스타일을 비교하여 차이를 이해할 수 있다.

4. 리더의 논쟁기술과 협상기술을 제시할 수 있다.

 

▶ 핵심점검

 

□ 스피치커뮤니케이션과 리더십

- 자발적 의사소통 능력과 리더십의 관계를 이해한다.

- 의사소통의 자발성(willingness to communication: WTC) 지수로 자신을 평가해본다.

- 리더의 스피치커뮤니케이션 기술들을 정리해본다.

 

□ 리더의 감성 소통 기술

- 이성적 리더십과 함께 감성적 차원의 리더십 개발의 중요성을 이해한다.

- 리더가 감정과 관련된 다양한 기술을 활용해야 함을 이해한다.

 

□ 리더의 인상관리 기술

- 의사소통 기술이 후천적으로 개선되면 리더십 능력도 향상되는 원리를 이해한다.

- 인상관리의 주요 기술인 프레이밍, 대본쓰기, 무대에 세우기, 연기하기 등을 정리해본다.

 

□ 리더의 의사소통 스타일

- 다양한 리더의 의사소통 스타일을 확인하고 이를 정리해본다.

- 권위형, 민주형, 자우방임형 리더십과 업무지향형, 대인지향형 리더십을 이해한다.

 

□ 리더의 논쟁기술과 협상능력

- 리더에게 중요한 능력인 논쟁기술과 협상능력이 무엇인지 정리해본다.

- 논쟁성 지수(Argumentativeness Scale)로 자신을 평가해본다.

- 논쟁과 협상의 차이를 이해하고 협상 기술을 정리해본다.

 

□ 주요 용어 : 리더, 리더십, 메시지, 의사소통, 스토리텔링, 프레젠테이션, 연설, 감성, 인상관리, 프레이밍, 권위형, 민주형, 자유방임형, 팔로어, 업무지향형, 대인관계지향형, 논쟁기술, 협상능력

 

▶ 핵심탐구

 

1. 리더십이란?

 

최근 리더십과 관련된 수많은 서적들이 각 분야별로 출간되고 있다. 그만큼 현대 조직사회에서 리더십 능력은 리더들에게 필수적인 항목이 되었다. 우선 세계적인 오픈 백과사전인 위키피디아(http://en.wikipedia.org/wiki/Leadership)에서 정의하는 리더십은 다음과 같다.

 

Leadership has been described as the “process of social influence in which one person can enlist the aid and support of others in the accomplishment of a common task”. Leadership is "organizing a group of people to achieve a common goal." The leader may or may not have any formal authority.

리더십은 공통의 과업을 수행함에 있어 특정 사람이 다른 사람들에게 도움과 원조를 제공하는 사회적 영향의 과정으로 설명된다. 동시에 리더십은 공통의 목표를 수행하는 그룹을 조직하는 것으로, 리더는 공식적인 권한을 가지기도 하고 그렇지 않기도 하다.

 

일반적으로 최근 활발하게 제시되고 있는 리더십은 조직의 운영 차원에서 ‘집단의 목표나 내부 구조의 유지를 위하여 구성원 개개인이 자발적으로 조직 활동에 참여하고, 이를 달성하도록 유도하는 능력’을 말한다. 리더십에 대한 학술적 정의는 행정학적, 정치학적, 생물학적 차원에서 차이가 있지만 여기서는 사회조직적 차원에서 정리해 보았다.

 

 

2. 리더십 능력과 스피치커뮤니케이션의 관계는?

 

과거에는 말수가 적고 자신의 의사를 덜 표현하는 것이 미덕으로 간주되기도 했다. 전통적인 동양문화권의 특징이기도 하다. 그러나 사회가 발전하고 보편적 교육체계가 확립되면서, 특히 사회 자체의 양적 팽창과 다양한 이익집단이 생겨나면서 적절하게 표현하고 설득해서 목표를 달성하는 것이 매우 중요해졌다. 리더십은 다른 어떤 행위보다 대상과의 의사소통 능력이 필수적인 활동이다. 리더는 메시지를 만들고 이를 여러 유형의 사람들에게 전달하고 커뮤니케이션 하는 일에 많은 시간을 할애해야만 한다. 책임이 크면 클수록 커뮤니케이션 문제에 더 많은 신경을 쓰게 된다. 정치 지도자, 기업 간부, 코치, 교육자, 종교인, 어느 누구든 동일하다. 지위가 높으면 높을수록 더 높은 의사소통 능력을 필요로 한다. 그러나 지위고하를 막론하고 아무리 작은 과제를 맡은 경우라도 집단구성원과 접촉하고 교류하여 완수해야 할 자신의 일에 대한 책임 비중은 다르지 않다. 스피치커뮤니케이션과 리더십의 관계가 크다는 점을 짐작할 수 있게 해주는 부분이다.

 

 

3. 의사소통의 자발성이란?

 

리더십 능력이 쉽게 고양되는 사람과 그렇지 않은 사람이 있다. 이는 어떠한 차이에서 기인되는 것인가? 그리고 사람들은 왜 남들과의 대화를 꺼리고 남들 앞에서의 스피치를 불편해하는 것일까? 여러 가지 이유가 있을 수 있다. 선천적으로 부끄럼을 많이 타고 내성적이어 사람들 앞에 나서는 것을 어색해하고 타인과 의사소통을 두려워하는 성격 때문일 수 있다. 또, 말의 가치를 중시하지 않거나, 평소 다른 사람들로부터 소외감을 느끼거나 자신감이 없기 때문일 수도 있다. 혹은 의사소통과 관련해 과거에 공포나 두려움을 경함한 적이 있거나, 아니면 아예 소통기술이 없기 때문일 수도 있다.

사람들이 다양한 상황에서 사람들과 어떻게 말하는지, 말하기 성향을 측정하기 위해서 제임스 맥크로스키(J.C. McCroskey)와 버지니아 리치몬드(V. Richmond)가 공동 개발한 의사소통의 자발성(willingness to communication: WTC) 지수가 있다.

기본적으로 리더십의 필수항목은 침묵이 아닌 구성원과의 의사소통을 기반으로 가장 바람직한 방향을 구축하는 것이다. 그리고 이 방향으로 사람들을 이끌어 가는 능력이라고 할 수 있다. 즉, 자발적인 커뮤니케이션이 필수적이다. 따라서 리더십 능력과 연관되는 의사소통의 자발성은 리더십과 관련해 가장 중요한 측정항목이라고 할 수 있다.

 

 

4. 리더의 커뮤니케이션 범위는?

 

리더는 차 한 잔 놓고 마주 않아 하는 대화에서부터 대규모 프레젠테이션이나 연설에 이르기까지 다양한 공식적, 비공식적 상황에서 스토리를 말하고 스피치 하는 방식으로 리더십 행위를 한다. 즉, 논리적이고 분석적인 차원에서부터 개인적이고 감성적인 차원의 다양한 범주를 모두 다루게 된다.

리더는 스피치커뮤니케이션의 스토리텔링 방식을 통해 다른 사람들과 강력한 인간관계를 형성하고 동맹 의식을 갖게 할 수 있다. 스토리에는 여러 가지 메시지가 다양한 차원에서 발생된다. 중요한 가치가 반영될 수도 되고 영감을 불러일으키기도 하고 적절한 행동이 무엇인지 설명해 줄 수도 있다. 또 청중에게 중요한 스토리라고 인정받게 되면 여러 사람들이 인용하여 이야기가 널리 확산되기도 한다.

 

 

5. 리더에게 필요한 감정소통을 위한 기술에는 무엇이 있는가?

 

리더는 논리적 차원의 설득 외에도 감성적인 차원의 접근이 필수적이다. 리더는 정확한 계산식으로 행동하는 컴퓨터나 로봇이 아니다. 바로 사회의 사람들, 특히 조직원들과의 교류를 통해 현재의 문제를 해결하고 미래의 방향성을 제시하는 사람이다. 이는 사람과 사람의 관계 즉, 논리적 차원의 지도력과 감성적 차원의 이해와 감정교류가 필수적임을 보여주는 부분이다.

우선적으로 감정소통을 위한 기술은 감정을 지각하고 평가하고 표현하는 기술이다. 감성지능은 감정 상태를 확인하고 평가하고 표현하는 능력에서부터 출발한다. 감맹(感盲)인 사람도 있다. 자신이 팀원 전체를 화나게 하고 있다는 사실을 모르는 사람은 감맹이다. 대부분 그 정도로 무디지는 않지만 누구에게나 감정의 맹점 지대가 있어 고생해 본 경험이 있을 것이다.

다음은 감정을 파악하는 기술이다. 리더는 팔로어와 의사소통하기 위해 팔로어의 감정을 파악해야 한다. 현재 직원들 분위기가 업무 과다로 힘들어 의기소침한데, 이 같은 상황을 파악하지 못하고 계속해서 일을 독려하는 CEO라면 더 이상 업무 성과를 얻지 못할 것이다.

다음은 감정으로 생각하는 기술이다. 감정 상태는 의사결정 스타일에 영향을 미친다. 기분이 좋으면 창의적 생각이 나오는 데 반해 기분이 우울하면 의사결정 과정이 지연되고, 세세한 것에 더 신경을 쓰게 된다. 감정 상태는 문제 해결에도 영향을 미친다. 어떤 문제는 직관과 광범위한 사고력을 요하고 어떤 문제는 논리 정연한 접근을 요한다. 감성지능이 높은 리더는 감정과 문제를 어떻게 조합해야 할지 안다.

다음은 감정 정보로 지식을 사용하는 기술이다. 리더는 감정 용어에 대한 지식이 있어야 한다. 감정 용어인 ‘분노’는 ‘안달’, ‘격분’, ‘적대감’, ‘성가심’ 등의 단어 군에 속한다. 안달과 성가심이 분노와 격분을 이끌어 낸다. 또한 감정은 독립적이지 않고 다른 감정과 연결되어 있다. 이를테면, 놀람과 동시에 행복감이나 실망감, 분노의 감정을 가질 수 있다.

마지막으로는 감정을 규제하는 기술이다. 감성 지능의 마지막 단계는 지식을 실제에 옮기는 것이다. 민감한 리더는 긍정적 분위기를 어떻게 유지하고 부정적 분위기를 어떻게 개선해야 할지 안다. 보상제도나 편안한 근무 환경을 조성하고, 시간을 두고 직원의 감정 상태를 평가한다. 유능한 리더는 다른 사람들이 긍정적인 감정을 유지할 수 있게 해준다.

 

 

6. 리더의 인상관리가 중요한 이유는?

 

리더는 보이는 그대로만이 아닌 보여주고자 하는 모습을 계획해야 한다. 일반적인 인간관계에서 대상에게 좋은 인상과 이미지를 심어주고자 노력하는 것처럼 능력 있는 리더는 조직원 및 구성원들, 그리고 외부의 사람들에게 자기 자신 및 새롭게 추진하는 전략들을 좀 더 긍정적으로 만들어 보여줄 필요가 있다. 이는 조작이라기보다는 리더가 가지고 있는 긍정적인 능력이나 요소들(새로운 일의 경우 방법 및 계획들의 긍정적인 측면)을 좀 더 강조해주는 차원이라고 할 수 있다. 속임수와 거짓은 결국 가장 실패한 리더십으로 연결되기 때문에 인상관리에서 리더는 진정성을 잃어서는 안 된다. 따라서 인상관리는 리더의 능력을 긍정적으로 보여주고, 동시에 조직이 계획한 전략과 계획들이 바람직하고 합리적임을 보여주는 방법이라는 측면에서 매우 중요함을 알 수 있다.

참고로 인상관리의 단계에는 우선, 프레이밍(기획)이 있다. 만들어 내고 싶은 인상의 기본 틀을 짜는 단계이다. 다음 단계에는 대본 쓰기가 있다. 대본에서는 행동 지침을 준다. 각자의 역할이 무엇인지, 무슨 말을 하고 어떻게 행동해야 할 지 윤곽을 잡아 주는 것이다. 다음으로는 무대에 세우기 단계이다. 유능한 리더는 배우의 의상, 세트, 소품 등을 챙기면서 의도한 이미지가 투영될 수 있도록 세심하게 살핀다. 마지막으로 연기하기 단계이다. 즉, 보여주고자 계획한 인상 그대로를 대본에 쓰여 있는 대로 연기하는 단계다. 모든 단계에서 중요한 점은 진실성을 유지해야 한다는 것이다.

 

 

7. 리더가 인상관리 전략에서 가장 주의할 점은 무엇인가?

 

인상관리는 진실을 유지할 때 가장 빛을 발한다. 지나치게 목표와 성과에만 매달리는 리더들이 쉽게 간과할 수 있는 부분으로 가장 주의가 필요하다. 목표 달성을 위해 진신을 왜곡하고 카멜레온처럼 행동하는 경우 리더 자신 및 조직을 위험에 빠뜨릴 수 있다. 이는 로젠펠드(Rosenfeld, 1995)가 정리한 인상관리의 장단점을 통해 좀 더 쉽게 이해할 수 있다.

로젠펠드가 설명하는 인상관리의 장점은 (1)긍정적 대인관계, 조직 내외부의 협동을 증진시킨다. (2)긍정적 사람, 사건, 결과물을 정확하게 그려 준다. (3)의사결정을 원활하게 해 주고 관리를 돕는다. (4)소비자가 바른 선택을 하도록 해 준다. 등등이다. 이와는 반대로 단점은 (1)협력업체나 새로운 비즈니스 파트너와의 관계를 손상 혹은 차단시킬 수 있다. (2)사람, 사건, 상품에 대해 부정적 인상을 줄 수 있다. (3)정보 왜곡으로 매니저나 고객이 잘못된 결론이나 의사결정을 내릴 수 있다. 등등이다.

즉, 장점은 리더가 진실성을 가지고 목표를 달성하는데 있어 윤활유가 될 수 있는 요소들을 바람직하게 정립한 경우이다. 그러나 단점은 리더의 진정성이 훼손되어 이미 리더와 리더의 조직에 대해 신뢰가 떨어진 경우라고 할 수 있다. 따라서 인상관리 전략에서는 임시방편적인 속임수가 아닌 장기적인 차원의 신뢰구축을 목표로 진실하게 진행해야 한다.

 

 

8. 리더의 유형을 정리해보자.

 

리더의 특성은 의사소통의 스타일과 실제적인 업무 진행과 관련된 스타일을 통해 구분할 수 있다. 우선 의사소통 스타일에는 민주형, 권위형, 자유방임형이 있다. 유형을 구분한 단어 그 자체의 어감과 의미를 보면 현 시대에는 민주형 리더가 가장 적합한 모습으로 간주될 수도 있다. 그러나 어떤 유형의 리더가 가장 바람직하고 훌륭한지는 모든 조직에 동일하게 적용되는 것이 아니다. 모든 곳에 적용되는 가장 바람직한 리더가 정해져 있다는 의미가 아니라는 것이다. 즉, 분야별 특성에 따라 장점과 단점이 공존함을 이해해야 한다. 또한 동일한 조직이라고 할지라도 상황 및 시점에 따라 서로 다른 유형의 리더십이 필요할 수 있다.

예를 들어, 특정 기업이 점진적 발전 방향을 채택하여 대내외적인 전략을 추진하고 있다면 민주형리더가 더 적합할 수 있다. 그러나 세부적인 차원을 고려할 때 특정 부서에서 크리에이티브적인 요소를 더욱 갈망한다면 자유방임형 리더를 통해 개인별 자율성을 극대화하고 창작 활동을 추구할 수도 있다. 그리고 조직 및 회사의 위기가 찾아왔을 때 신속한 결정과 처리가 요청될 수도 있다. 이 상황에서는 여러 단계와 수많은 커뮤니케이션 추구보다는 권위적이지만 신속한 처리를 수행할 수 있는 리더가 필요하다. 실제로 특정 기업들을 위기에서 구해낸 경우 권위형 리더들의 역할이 컸다는 점을 통해 이해할 수 있다. 따라서 각 각 상황에 맞는 리더의 모습을 이해할 필요가 있다.

 

리더의 유형별 특징

민주형 리더	권위형 리더	자유방임형 리더
목표 정할 때 팔로어 참여	단독으로 목표 설정	팔로어에게 위임
쌍방향, 열린 소통 선호	일방적 전달 선호	피상적인 의사소통
팔로어와의 토론 선호	팔로어와의 토론 통제	팔로어와의 토론 기피
과제 완성을 위해 제안하고 대안 제공	개인적으로 지시	팔로어 요청 시 제안, 대안 제공
자주 긍정적인 피드백 제공	긍정적 피드백 희소	긍정적 피드백, 부정적 피드백 모두 희소
잘한 일에 대해서 보상함, 채찍은 최후 수단으로 사용	복종에는 보상, 실수는 처벌	당근, 채찍 모두 사용하지 않음
남의 말을 경청	남의 말은 듣지 않음	알 수 없음
집단이익을 위해 분쟁 중재	개인이익을 위해 분쟁 이용	분쟁을 피함

 

 

의사소통 스타일과 달리 업무의 추진특성으로 구분하는 리더의 유형은 다음 두 가지다. 업무지향형은 앞의 권위형 스타일과 유사한 점이 많다. 그리고 대인관계지향형의 경우 앞의 민주형 리더와 유사한 부분이 많다.

 

리더의 유형별 특징

업무지향형	대인관계지향형
정보 전달형	의견을 구하는 유형
타인의 입장, 생각, 감정 무시	타인의 입장, 생각, 감정 존중
간결하고 패턴화된 의사소통	탄력적이고 열린 의사소통
상대방 말을 가로 막음	상대방 말 경청
업무 관련 정보에 집중	상대방 감정과 태도에 집중
기술 습득을 통한 생산성 증대 선호	개인 능력을 통한 생산성 증대 선호
서면을 통한 의사소통 선호	대화를 통한 의사소통 선호
폐쇄형 정책	개방형 정책

 

 

9. 논쟁능력과 리더십의 관계는?

 

논쟁능력은 모든 리더에게 중요하다. 논쟁을 잘하는 사람은 리더가 될 확률이 높다. 그러나 바람직한 논쟁능력이 필요한 것이지 논리적 지식이 없는 단순무식한 반대적 비판은 불필요하다. 즉, 논쟁은 리더십의 필수 요소지만 잘못하면 부정적인 이미지를 줄 수 있다는 점을 이해해야 한다. 건설적 논쟁이 아닌 파괴적 논쟁은 논쟁이 아닌 불필요한 비난이기 때문이다. 논쟁은 자신의 입장을 변호하는 긍정적 의사소통의 일환인 반면, 비난은 적대적 의사소통으로 상대를 공격하는 행위다. 비난의 종류는 다양하다. 성격비난, 협박, 출신배경 비난, 능력 비난, 모욕, 외모 비난, 적대적 비언어 행위, 조롱, 불경한 행위 등 다양하다. 팔로어는 논쟁적이지만 공격적이지 않은 리더를 선호한다. 최근 정치선거 등에서도 정책적 논쟁보다 상대 후보를 비난하는 방식의 비방형 유세 전략은 팔로어의 신뢰를 얻지 못하고 있다. 리더는 이를 정확하게 이해하고 논쟁능력을 고양시킬 필요가 있다.

 

 

10. 리더에게 협상능력은 왜 중요한가?

 

리더가 의사소통을 통해 영향력을 행사하는 방법에는 앞에서 얘기한 합리적인 논쟁도 있지만 협상을 통해 추진하는 방법 또한 있다. 논쟁과 협상의 차이는 무엇일까. 논쟁의 주목적이 자기 입장의 우위를 피력하는 데 있다면, 협상의 목적은 양측 모두 만족할 만한 결과를 얻어 내는 데 있다.

현대 사회는 수많은 조직과 단체, 개인들이 나름의 목표를 추구하고 있다. 이 때, 상반된 의견이 서로 부딪혀 불가피한 논쟁이 일어나기도 하지만, 상생의 전략으로 유사한 목표를 추구하는 공동발전의 방향을 제시하는 협상능력이 필요할 때도 많다.

협상능력은 불필요한 경쟁을 제거하여 공동의 번영을 이룩하고자 할 때 가장 바람직한 능력이라고 할 수 있다. 현대사회에서 리더에게 가장 크게 요청되는 부분은 논쟁을 통한 설득능력과 함께 협상을 통한 발전방향의 제시와 공생공영의 전략을 바람직하게 추진하는 능력이라고 할 수 있다.

협상능력의 전략에는 (1)협력 분위기 조성하기와 (2)상대방 관점 이해하기가 있다. 우선, 협력분위기 조성은 양측의 공동노력이 필요한 상황에서 필수적인 요소가 된다. 협력하고 경쟁을 피해야 상호 만족할 만한 결과를 얻을 수 있기 때문이다. 다음 상대방 관점 이해하기는 서로 다른 입장을 이해하려는 노력이 중요하다는 점을 강조하는 부분이다. 상대방의 관점을 이해하게 되면 상대가 이루고자 하는 목표와 기대치를 예상할 수 있고, 협상도 그만큼 단순해진다. 또 상대방의 방어적인 자세를 완화시키고 협상적 자세로 유도할 수도 있다.