경영학, 인간관계, 처세술 등 리더십 핵심 요점 정리 52. 리더십 사례연구 ­ 경영자 리더십

52. 리더십 사례연구 ­ 경영자 리더십

 

1) GE의 잭웰치 리더십

- 미국 기업 역사상 최고의 CEO로 평가.
- 아시아 100대 기업 CEO가 가장 존경하는 기업인 (60%)
- 한국 기업 중역 75%가 그를 선택
- 재임기간 (1981 – 2000) 중
▶ 주가 40배 상승
▶  자본수익률 평균 20% 수준(동기간 미국평균 12%)
▶  20세기 기업 경영의 교과서 (벤치마킹의 대상)

 

 

(1) 잭 웰치의 성장배경

(2) GE의 문제점

(3) 잭웰치의 대응
① 인재에 대한 적극적인 투자
- 능력 위주의 인사제도 마련, 조직원들의 과업에 대한 동기 부여.
- GE의 경영 사관학교: 크론토빌
▶  현장학습에 추진되는 프로젝트 학습(실제 사업과 관련된 이슈를 공부 및 토론)
▶  강의를 통한 잭 웰치의 경영 이념 인식(Workout, 6시그마, 벽 없는 조직)

- 토론과 강의를 통한 새로운 경영 문화 탄생.
▶  아이디어가 존중되는 문화 확충.
▶  변화에 유연적으로 대응할 수 있는 조직의 변화 유도.
② 벽 없는 조직 만들기
- 여러 부서들에서 자유로운 의사소통을 가로막는 어떠한 장애물도 존재하지 않는 조직.
- 조직으로부터 장벽을 제거, 관료성을 추방함.
- 벽 없는 조직의 필요성을 느끼지 못하는 임원 해고.
- 구성원의 아이디어를 존중.

- 시장 변화에 대한 적극적이고 즉각적인 대응 가능.
- 유연하고 탄력성 있는 열린 기업문화 창조.
- 부서의 벽을 넘어 장벽이 없는 신속하고 효율적인 팀워크 구축.
③ 세계화
- 잭 웰치의 세계화 개념
▶  “회사가 글로벌한 것이 아니라, 사업이 글로벌한 것이다.”
▶  독립적으로 분리되어 있던 국제 섹터 (International Sector)를 없애고 각 사업부
CEO 들로 하여금 각자 맡은 사업의 세계화를 자체적으로 책임지도록 함.
▶  기존의 시장에 국한된 좁은 의미 탈피 : 제품, 부품조달에서 지적 차원의 확충까지
범위 확대.
▶  세계 각국에서 인재들을 찾아내 조직 내 배치: 해외 파견을 줄이는 대신 현지 인재들
을 확보하여 비용을 절감하는 전략

 

(4) 잭웰치의 자질
① 인성

- 경쟁심
▶  잭웰치는 이미 어렸을 때부터 경쟁에 익숙했음.
▶  미식축구장에서, 야구장에서, 아이스하키 링크에서 그리고 어머니와 즐겼던 진 러미
(카드놀이)에서 그는 경쟁에서 이기는 기쁨을 배웠고 지는 쓰라림을 경험했음.
w 여기서 길러진 승부욕은 이후 경영일선에서 ‘1등이나 2등 전략’으로 그 진가를 발휘 함.
- 자신감
▶  웰치는 어린 시절 말을 더듬었음.
▶  그러나 그의 어머니는 “그건 네가 너무나 똑똑하기 때문이지. 어느 누구의 혀도 네
똑똑한 머리를 따라갈 수는 없을 거야.”라고 말했음.
▶  이런 식의 자신감을 북돋는 얘기들은 웰치로 하여금 자신이 농구팀에서 가장 작고 나
이 어린 아이라는 것을 잊게 하기도 했음.
- 신뢰감
▶  웰치가 살던 살렘은 소년이 성장하는 데 필요한 조건을 두루 갖춘 매우 훌륭한 곳이
었음.
▶  그곳에는 강한 직업윤리와 훌륭한 가치 기준이 존재했음.
▶  그 당시에는 대문을 잠그는 사람이 아무도 없었음.
▶  훗날에 ‘원칙중심의 리더십’을 형성하는 배경이 됨.
- 활동성
▶  웰치는 어린 시절에 공장에서 근무한 적이 있었음. 페달을 밟는 전동 드릴로 작은 코
르크 조각에 구멍을 내는 일이었음.
▶  그의 성향과 안 맞는 일로 인해 낙담했고 결국 3주를 못 채우고 그만 두었음.
▶  반면 골프장에서의 캐디나 신발 판매원, 신문 배달 등의 활동적인 일에 대해서는 곧
잘 해내었음. 이런 활동적인 성향은 웰치로 하여금 현장에 깊이 관여하는 적극적인
리더로 성장케 했음.
- 직관력
▶  원자로 사업부에서 원자로 수주에 모두 주의 집중하고 있을 때 웰치는 원자로 제작보
다는 이미 판매된 원자로의 연료 및 서비스 사업에 몰입했음.

▶  결국 엄청난 순이익을 창출했음.
▶  그가 스스로 고백하기를 이런 능력은 경제학과는 아무 관련이 없으며 일종의 ‘직감’
과 깊은 관련이 있다고 얘기했음.
② 실무능력

- 현실직시
▶  사람들은 누구나 자신의 원하는 부분을 보려고 하고 자신이 듣고 싶은 얘기만 들으려
하는 ‘선택적 주의’의 속성을 지니고 있음. 이것에 대해서 단호히 거부하는 것이 ‘현
실직시’ 임.
▶  웰치는 CEO의 위치에 있게 되었을 때 관료주의, 현장의 불신, 피상적인 일체감, 그
외의 많은 사업부의 문제점들을 꼼꼼하게 직시했음.
▶  현실을 직시하는 능력은 여러 가지 비난 여론에 대해서도 흔들리지 않고 도전을 멈추
지 않게 하는 원동력이 되었음.
- 비전제시
▶  진정한 승리자가 되기 위해서는 성장 시장에서 반드시 1등이나 2등 기업이 되어야
한다는 하드웨어적인 비전과 새로운 기업 문화를 창조해 내기 위해 무형의 소프트웨
어적인 가치(현실 직시, 초일류의 추구, 인간적인 요소)들을 결합시켜야 함.
▶  웰치는 이런 가치를 비전으로 제시하고 자신의 지지 세력을 구축하여 초기에 주도권
을 잡는 능력을 발휘했음.
- 사람에게 투자
▶  크로톤빌의 개혁- 당시 크로톤빌은 GE최고의 인재가 모이는 곳이 아니라, 일선에서
물러난 사람들이 차지하는 곳으로 전락한 상태.
▶  웰치는 크로톤빌의 인력을 육성하는 데 집중. 현재 크로톤빌은 새로운 사고를 위한
원동력을 제공. 주요 이니셔티브들을 추진하면서 발생하는 조직 내의 혼란을 파악하
는데 없어서는 안 될 중요한 장소가 되었음. à 모든 사람의 아이디어가 존중되는 문
화, 리더들이 통제하기보다는 주도하는 문화로 피어나는 계기가 됨. 우수 인력을 생
산하는 공장을 만든 셈. ‘전략적 인적자원 관리’라는 개념이 부각되는 이때에 웰치는
오래 전부터 인적자원의 중요성을 파악하고 있었음.

 

- 이론과 수용의 창출
▶  웰치는 새로운 이론에 대해서 수용적인 태도를 보였음. 그리고 본인이 직접 어떤 이
론을 만들기도 함. 벽 없는 조직, 6시그마, e비즈니스에 도전, 갖가지 인사 관리하는
이론들에서 그의 이런 성격을 볼 수 있음. 이런 이론들은 사라지지 않고 계속해서 살
아 숨 쉼. 또한 그것들은 기업 내에서 근본적인 변화를 창출하고 서로를 뒷받침 해
줌. 웰치에게는 다양한 시대의 조류를 읽고 파악하여 본질적인 것에 집중하는 능력이
있고 그것은 GE의 노하우로 그 명맥을 이어가고 있음.
- 깊이 관여하기
▶  이는 회장이라는 특권으로 어떤 한 가지 문제를 선택해 그것에 ‘깊이 관여하는 것’
▶  실제로 웰치는 CNN의 위협을 인식 CNBC에 깊이 관여하여 CNN의 시청률을 앞지르
는 쾌거를 달성.
▶  이는 조직 내의 리더십들을 자극하며 본인자신에게도 현장 감각을 보다 구체적으로
느끼게 하는 역할을 함.
▶  많은 부분에서 권한을 위임하되 직관에 의해서 관여하고 회의하고 실행하는 모습은
웰치만이 구사할 수 있는 독특한 능력.
- 동기부여능력
▶  웰치는 사람을 중요시했음. 결국은 모든 자원의 할당은 사람에 의해서 조율되기 때
문. 그러나 X-Y이론에서의 Y이론 관점에서만 사람을 볼 수는 없는 노릇.
▶  따라서 웰치는 독특한 ‘인사평가’ 제도로서 동기부여를 고안해냈음. 웰치는 ‘능력의
차이가 모든 인사관리의 기준’이라는 전제하에 ‘20:70:10 인사전략’을 창안했음. 그리
고 조직의 동기부여에 크게 기여했음.