경영학, 인간관계, 처세술 등 리더십 핵심 요점 정리 26. 코칭리더십의 의의 및 특성

26. 코칭리더십의 의의 및 특성

 

1) 코칭리더십의 의의

(1) 코칭은 스포츠에서 만들어져서 비즈니스에 들어오게 됨

(2) 1960 (Hersey, P.) (Blanchard, K.) 년대 후반 허쉬 와 블랜차드 가 처음으로 설명
한 개념

(3) (Goleman, D.) 2002 , 6 이후 코칭리더십 유형은 다니엘 골만 이 년 가지 리더십 유
형 중 하나로 소개하면서 본격적으로 논의되기 시작 (cf : 6가지 리더십 유형 –
전망제시형, , , , , ) 관계중시형 코치형 민주형 선도형 지시형

(4) 코칭리더는 역할과 업무를 명확히 파악하는 반면 부하직원들에게 의견과 실행투
입을 요구하는 경향이 있음

(5) 리더가 결정을 하지만 의사소통 방식은 쌍방향이기 때문에 코칭리더십은 수용적
인 부하 직원에게 가장 효과적

(6) , 코칭리더는 부하직원들이 동기부여를 받을 수 있도록 직접적으로 대하며 격려와
열정을 불어넣어 주는 역할을 함 (ex : ) 스포츠 팀의 코치

(7) 자신의 잠재능력과 가능성을 발견할 수 있도록 하여 당사자가 해결책을 스스로
발견할 수 있도록 지원하는 것

(8) , 새로운 시각으로 가능성을 창조해 냄으로써 성과를 높일 수 있으며 지속적인 자
기 개발을 통해 성공할 수 있도록 도움

(9) (teaching) (mentoring) 비슷한 의미인 티칭 과 멘토링 과 혼돈하지 않도록 주의
< 1 : > 표 티칭과 코칭의 공통점 및 차이점
▶  종종 코칭으로 시작했다가 티칭으로 끝나는 경우가 있다.
▶  “자네 생각은 어때 그게 ?” ➜ “ 아니지, ... 그건 이거지 ”

티칭 과 (teaching) (coaching) 코칭 의 공통점	티칭 과 (teaching) (coaching) 코칭 의 차이점
지도자가 지도받는 자에게 자신의 기술이 나 지식을 지도하거나 가르쳐주는 기술	티칭 교사가 (teaching) : 학생 또는 수강자 에게 특정분야의 지식이나 교양적인 정보 를 제공하는 것 코칭(coaching) : 지도받으려는 사람들 누 구나 문제해결의 잠재력과 가능성이 있다 고 보고 지도자가 지도받는 자로 하여금 스스로 해결의 방법을 찾아내도록 상호 질의응답으로 이끌어줌

 

< 2 : > 표 멘토링과 코칭의 공통점 및 차이점

멘토링 과 (mentoring) (coaching) 코칭 의 공통점	멘토링 과 (mentoring) (coaching) 코칭 의 차이점
변화와 발전에 초점을 두고 있고, 접근방법 이 미래지향적임	멘토링(mentoring) : 1 1 선경험자로서의 대 로 조언과 충고를 통해 지도하는 방식 코칭 상호 (coaching) : 질의응답을 통해 잠 재능력을 일깨워 스스로 문제해결도록 지 도

 

▶  [ 참고자료 ] ICF  에 따른 11가지 코칭 역량
- 윤리: 회사의 비전과 가치가 개인의 이익이나 가치와 충돌하거나 갈등이 발생하지 않도
록 대화하는 것
- 계약: 코칭의 주제가 분명하여 대화 주제에만 초점을 맞출 수 있게 하는 것
- 신뢰: 상대방이 자신의 문제에 대해 비판이나 판단 받지 않는 다는 확신을 주어 안심할
수 있게 하는 것
- (presence) : 코칭 프레젠스: 감정적으로 편안하고 안심이 되는 상황을 조성하는 것
- 적극적 경청: 상대방의 감정과 의도를 잘 들어 그들에게 공감하고 있다는 것을 확인해
주는 것
- 질문: 경청한 내용을 바탕으로 질문을 더해가는 것
- 직접적 대화: 질문과 경청을 통해 주제가 명료해지면 커뮤니케이션도 명료해지므로 이게
따른 명료함을 얻어내는 것
- 자각 인식하기: 무엇이 중요한지 자각하는 것
- 행동목표 설정: 목표를 설정하고 액션 플랜을 세우는 것
- 세부실행계획: 구체적인 계획을 수립하고 실행하는 것
- 실행 및 상호책임 관리: 실행 계획을 여러 사람에게 보여 약속한 후 실행하여 자신의 만
족 점수를 보고하여 상호책임을 지게 하는 것

2) 코칭리더십의 3가지 철학 및 중요성

(1) 인간은 무한한 잠재능력을 가지고 있음
▶  직원을 따뜻한 시선으로 보고 숨겨진 가능성을 믿어야 함
▶  보여주기 식의 칭찬이 아닌 진심을 다해 인정해 주어야 함
▶  상대방의 강점을 찾아서 재주를 발견하고 발전시킬 눈을 갖도록 함

(2) 문제의 해답은 문제를 가지고 있는 사람이 가장 잘 알고 있음
▶  리더의 생각을 강요하지 않고 직원의 생각과 그에 따른 해결책을 신뢰해야 함
▶  직원에게 지시하지 않고 직원의 의지와 열정을 일으켜 가능성과 대답을 이끌어낼 수 있도록
함
▶  스스로 변할 의지가 생겨 잘못된 점을 더욱더 빠르게 고칠 수 있음

 

(3) 해답을 찾기 위해서는 파트너가 필요
▶  멘토나 지도자와는 다른 개념으로 자신의 고민과 해결책에 대해 수평적 관계에서 명확하게
말해주는 사람을 의미
▶  사고의 분산을 막고 관심사항에 계속 집중하도록 도와야 함
▶  교류를 통해 코칭을 이루고 관찰하며 기록을 바탕으로 이야기를 나눌 수 있도록 함

(4) 코칭리더십이 중요한 이유
▶  3가지를 잘 이용하면 직원의 만족도가 올라가 행복감을 느끼며 문제 발생 시 스스로 답을
찾아낼 수 있는 창조능력이 발휘됨
▶  이러한 효과를 통해 팀원 스스로 자신감을 얻어 타인을 모방하거나 의존하는 경향이 줄어들
고 내부에서 답을 찾는 노력을 하게 됨
▶  직원이 미처 발견하지 못한 잠재력을 깨우게 해서 잠재된 역량을 표출할 수 있도록 함
▶  코칭을 통해 나와 다른 의견과 시각이 있다는 것은 당연한 것이며 그것을 인정할 수 있는
포용력을 길러낼 수 있음
▶  과거처럼 상명 하달식의 의사소통은 기업이나 가정에서 더 이상 통하지 않으며 직원으로 하
여금 창의적인 대안들이 나오기 힘들게 하여 필요한 요소 중 하나

3) 코칭의 3가지 스킬

▶  관찰, 질문, 경청

(1) 관찰
▶  관찰을 통해 정보를 얻어냄
▶  관찰을 통한 객관적 정보가 있는가 하면 추측을 통한 주관적정보로 구분
▶  종종 혼돈이 되어 구분이 잘 되지 않음
▶  주관적 정보로 코칭을 한다면?
- “자네 지난주에 도대체 몇 번이나 지각을 한거야 매일 ? ? 지각이야 ”
▶  ‘매일 이라고 ’ 싸잡아서 말하는 것
▶  객관적 정보로 정확히 말하면?
- “지난주에는 두 번 그 , 지난주에는 한번 이게 ’ 습관이 될까봐 내가 걱정이 돼.”
▶  관찰을 통한 객관적 정보를 기반으로 코칭 해야 함
▶  정확한 관찰을 하려면?
- , 직원의 행동을 기록하는 습관 갖기 기록을 하면서 관찰하는 능력도 성장하게 됨
- 칭찬해주어 반복시킬 행동과 지적해주어 개선시킬 행동을 관찰하고 기록

(2) 질문
▶  사람은 질문을 받았을 때 생각을 시작하게 됨
- 다른 방법은 없을까? 왜 저렇게 하지? 이건 왜 이런 거지?
▶  상사로서 질문의 목적은 상대방 스스로 업무에 대해 생각해보게끔 만들기 위한 것

▶  그러기 위해 가장 좋은 방법이 바로 질문임
▶  그런데 이런 질문은?
“홍길동씨 이거 . ? 알아 이런 ” 질문을 받게 되면 생각하기보다는 긴장하게 됨
모른다면 어떻게 되는 거야 잘못 ? ? 말했다가 혼나는 거 아니야
- . 긴장감을 조성하는 질문은 지양할 것 생각을 열어 줄 수 있는 열린 질문을 할 것
▶  열린 질문 : 깊이 생각 해야만 대답할 수 있는 질문이나 잠재 능력을 일깨워 줄 수 있는 질
문을 하도록 함
“이거 어떻게 생각해?”
“그 일 오늘까지 끝낼 수 있지요?”
▶  “그 일을 오늘 안에 끝내려면 무엇부터 해야 할까요?”
- 어떻게 질문 즉 ‘어떻게 가 ’ 포함된 긍정적인 질문을 통해서 열린 질문을 만들 수 있음
▶  미래지향적 질문 : 미래의 행동과 가능성에 초점을 맞춘 질문을 하도록 함
▶  직접적 질문 : 코치가 객관적이고 직접적으로 자신이 관찰한 것에 대해 질문하도록 함

(3) 적극적 경청
▶ 경청을 하는 이유는 상대방의 말을 정확하게 이해하기 위함이기도 하지만 직원이 이해받고
있다고 느껴야 성공적인 경청 스킬이라고 할 수 있음
▶ 나 중심의 경청이 아닌 상대 중심의 경청으로 피상적인 태도가 아닌 적극적인 태도를 보여
야 함
▶ 자기 멋대로 선택하여 판단하지 않고 사실만 경청하여 왜곡된 태도를 보이지 않도록 주의