경영학, 인간관계, 처세술 등 리더십 핵심 요점 정리 37. 의사결정기법

37.  의사결정기법

 

1) 점수부여를 통한 방법

(1) 가중치화 및 순위화 기법
▶ 평가 기준에 대해 가중치를 부여하고 가중치에 따라서 대안을 평가하여 점수를 부여하는 방
식으로 평가자의 주관적 의견이 반영된 여지가 있음.
▶  주관적 의견을 배제하기 위해서는 사전 평가 기준의 선정 및 복수 평가자의 협의를 필요로 함
① 평가기준을 결정하고 나열
- 의사결정을 하고자 하는 상위목표를 고려하여 평가기준을 결정
② 평가기준을 중요도에 따라 가중치를 부여
- 의사결정 목표를 고려하여 평가기준 간의 상대적 중요도에 따라 가중치 부여
→ 1~10점 사이로 부여하는 경우가 많음
③ 대안별로 평가 기준에 따라 점수를 부여
- 평가자의 주관이 반영될 수 있으므로 의사결정 참여자 간의 협의를 통해 점수 부여
④ 가중화된 점수를 산출
- 부여된 점수와 평가기준 별 가중치를 곱하여 가중화된 점수를 산출
⑤ 결과 분석 및 최적 대안을 선택
- 가중화된 점수를 토대로 대안간 순위를 확인.
- 가장 순위가 높은 대안을 하나 선택한 후, 대안을 개선할 수 있는 아이디어를 타 대안의
평가 점수를 통해 도출하여 보안.

[참고자료] 가중치화 및 순위화 기법의 예시

<표1: 공중화장실 개선방안의 3가지 대안>

- 가중된 점수를 통해 대안 2가 가장 우수한 대안임을 알 수 있으나 최선의 대안은 아님
à 서비스 질 확보 정도와 산업 활성화 가능성의 점수가 현저히 낮기 때문에
∴ 약점을 보완해 좋은 대안으로 개선하는 것이 중요
- 가중치화 및 순위화 기법은 대안의 순위뿐만 아니라 대안이 갖고 있는 장점과 약점에 대해 알
수 있음
- 대안의 보완 방안을 찾을 수 있음.
▶  가중치와 및 순위화 기법의 장·단점
- 장점: 대안의 순위뿐만 아니라 대안이 갖고 있는 장점과 약점에 대해 알 수 있으며 대안
의 보완 방안을 찾을 수 있음.
- 단점: 직급이나 내부 정치력에 의한 점수 부여의 공정성을 잃을 수 있음.
→ 단점을 극복하기 위해 스티커를 활용한 투표나 fist to five 기법을 사용할 수 있음

(2) 스티커를 활용한 투표
▶  아이디어 제시: 선택해야 하는 아이디어와 대안을 보드에 적어 공유
▶  스티커 배포: 참여자들은 아이디어 수의 1/10정도의 스티커 부여
▶  스티커 투표: 동의하는 아이디어 또는 대안에 스티커 붙이기
▶  아이디어 선택: 가장 많은 동의를 받은 아이디어 선택

(3) fist to five
▶  상위 직급자나 활발한 의견 표현을 한 사람들에 의해 평가가 왜곡되는 것을 방지
▶  각각의 대안에 대한 동의나 지지의 정도를 참가자들이 손가락으로 나타내어 판단
▶  의미가 담긴 6개의 숫자(0~5)를 의사결정 참여자들이 동시에 제시
▶  의사결정 참여자들의 의견이 고르게 반영될 수 있도록 하는 방법

(4) 장점과 단점 찾기
▶  장점과 단점을 부여하여 평가하는 점에서 위 3가지 방법과 유사함.
- 첫째, 평가 테이블을 작성하여 각 대안에 따른 평가 기준, 장점, 단점의 3가지 항목을 정
리할 수 있도록 함.
- 둘째, 대안의 장점과 단점을 평가하여 기준에 따라 정리하여 기록.
- 셋째, 장점과 단점 평가 결과를 수치화하여 대안 별로 가지고 있는 장점
- 넷째, 단점의 수를 계산. 가장 많은 장점을 가진 대안을 선택.

2) 그리드에 의한 방법

- 대안의 평가 기준을 여러 개의 2차원 그리드로 만들어 시각적으로 비교, 평가하는
방법
- 여러 구성원들의 의견과 생각을 동시에 공유하고 수렴해서 대안을 평가하고 선택

하는데 유용
① 평가기준 결정
▶  대안을 평가하기 위한 평가 기준을 찾음
② 평가 기준의 선택과 그리드 개발
▶  2개의 기준을 선택해 2차원의 그리드를 만들고 2차원의 평가기준에 따라 각 대안 비교 평가
③ 다양한 종류의 그리드 개발
▶  다양한 종류의 2차원 그리드를 만들어서 대안 평가

(1) pay-off를 통한 의사결정
▶  각각의 대안들이 발생시킬 편익을 위해 필요한 자원의 투입량과 대비하여 비교하는 방법
▶  야구의 metaphor를 활용하여 사분면 별 특성을 설명하는 특징

<그림1: 야구의 metaphor>

① 적은 자원-큰 효용
- 만루홈런(Grand Slam)
- 누구나 바라는 최적의 대안
- 빠른 실행을 통해 최대한의 효과를 얻는 것이 필요
② 적은 자원-작은 효용
- 도루(Stolen Base)
- 자원이 적게 들지만 효용 역시 작은 경우
- 시행에 따른 기대비용 이상의 효용만 있다면 시행
③ 많은 자원-큰 효용
- 연장전(Extra Inning)
- 효용이 크지만 그에 따른 자원의 소요도 큼
- 실행을 위해서는 좀 더 치밀한 검토 필요
④ 많은 자원-작은 효용
- 삼진 아웃(Strike Out)
- 가장 생각하기 싫은 경우
- 잠시 보류하여 소요되는 자원의 양을 줄이거나 혹은 효용의 크기를 키울 수 있는 아이디어 확인

 

3) 교환을 통한 의사결정

- 교환에 대한 기준이 확고하지 않고 일관되지 않으면 의사결정 참여자들로부터 동
의를 얻어내기 힘들 수 있으므로 교환 기준에 대한 일관성 유지가 필요

(1) trade-off를 통한 의사결정 절차
① 결과표를 통해 열등한 대안을 가려냄.
- 교환을 시작하기 전에 모든 대안과 각 대안이 목표에 미치는 결과에 대해 명확히 파악
- 대안과 목표(혹은 의사결정 기준)이 만나는 칸에 예측 결과를 간단히 적어 작성
- 결론은 숫자로 양을 표시하거나 단어를 사용하여 질을 나타냄,
- 하나의 목표(혹은 의사결정 기준)하에서는 용어 표현이 일관되어야 함,
② 실질적 열등을 통해 대안을 추려냄.
- 대안의 결과를 기록한 결과표를 작성한 후 그 중에서 제외시킬만한 대안이 없는지 확인
- 대안이 적을수록 교환의 필요성이 줄어들고 의사결정이 쉬워짐.
- 대안의 우열을 판단할 때 실질적 열등도 고려해야함.
③ trade-off를 통해 대안을 절충하여 최적안을 선정함.
- 남아있는 대안들은 상대적으로 아무것도 열등하지 않지만 장점과 단점을 갖고 있음.
- 대안들 사이에 trade-off를 함으로써 장단점을 상쇄시켜 합리적인 결정을 내리게 함.

(2) trade-off란?
▶  대안들 간의 우선순위가 동일하다면 의사결정에 있어 해당 기준은 제외시켜도 무방하다는
전제하에 실시
▶  해당기준에 대해 모두 동일한 결과가 도출 되었다면 의사결정에 있어 해당 기준이 별 의미
가 없다는 것을 의미
▶  최종 선택에 영향을 미치는 의사결정 기준을 하나씩 제외시킴으로써 의사결정을 보다 쉽게
하도록 하는 것

(3) trade-off의 절차
① 어떤 의사결정 기준을 제외하는데 필요한 차이 값을 구함.
- 기준을 제거하기 위해 상쇄해야 하는 값의 차이에는 신중해야 함.
② trade-off를 반복하여 최종안을 선택

 

4) 리더십과 의사결정

① 의사결정의 핵심은 agenda를 설정하는 것.
▶  지금 시점에서 가장 중요한 의사결정이 무엇인지 생각하는 것.
② 의사결정의 핵심은 시의 적절하게 의사결정을 하는 것
▶  실패한 결정 10개 중 8개는 판단을 잘못해서가 아니라 제때 결정을 못 내렸기 때문에 실패
한 것이다(짐 콜린스)
③ 의사결정의 핵심은 의사결정의 딜레마 해결을 위한 기준을 설정하는 것
▶  다수의 참여와 토론에 의한 의사결정 및 과학적·합리적 분석기법에 의한 의사결정
→ 일반적인 사안에 대한 의사결정 시 사용하는 방법
▶  리더 혼자서 내리는 독자적 의사결정 및 직관에 의한 의사결정
→ 중대한 사안에 대한 의사결정 시 사용하는 방법(단, 리더의 신뢰가 전제 되어야 함)
→ 문제에 대한 의사결정 시 ① vs ②의 딜레마 발생(ex: 모리타 아키오)
∴ 누가 의사결정을 할지 지향하는 기준점은 무엇인지 생각하게 함.

(1) 리더십과 의사결정의 기준
▶  무엇이 옳은 것인가
▶  어느 쪽이 미래를 향한 것인가
▶  어느 것이 밝은 쪽인가
▶  무엇이 나와 다른 사람을 함께 행복하게 하는 일인가

(2) 의사결정의 사례
▶ MS 빌게이츠
- 빌게이츠는 훗날 메인프레임 컴퓨터 형식을 벗어나 모두가 컴퓨터를 사용하는 퍼스널 컴
퓨터 시대가 올 것이라고 예상
* IBM: 메인프레임컴퓨터에서만 OS를 쓰고 OS는 사서 쓰면 된다고 생각함.
* 애플: 메인프레임컴퓨터에서만 OS를 사용하였고 임원진의 개인 컴퓨터에서만 OS를
사용
* MS: 퍼스널 컴퓨터 시대를 대비하여 OS사업을 시작, 그 결과 OS시장을 장악할 수
있었음.
▶ Sony 2대 회장 모리타 아키오
직원들에게 워크맨을 만들어 볼 것을 권유 → 시장조사 결과 판매가 어려울 것으로 결론
→ 회장 혼자서 성공할 것이라고 확신하여 독단적이고 직관에 따라 의사결정 → 워크맨
시장에서 성공